Cómo ha cambiado la cultura corporativa de Netflix

Netflix ha sido durante mucho tiempo una compañía conocida por sus secretos: sin calificaciones de Nielsen, pocos comentarios sobre por qué se cancelan los programas, sin números de taquilla para las raras películas que realmente se estrenan en los cines.

Sin embargo, para un lugar definido por su enfoque opaco hacia el mundo exterior, el gigante del streaming ha sido durante mucho tiempo agresivamente transparente dentro de sí mismo. La filosofía de la empresa quedó inmortalizada en 2009, cuando Reed Hastings, cofundador y director ejecutivo de la empresa, expuso por primera vez el espíritu de la empresa en una presentación de 125 diapositivas que introdujo nuevas frases interesantes como “colegas extraordinarios”, “la prueba del conserje” y “honestidad siempre”.

La presentación, con su insistencia en una franqueza constante y sin filtros, parecía a la vez brutal y refrescantemente antitética a la forma normal de hacer negocios en Hollywood. Para frustración de ex empleados y competidores actuales, puede ser el proyecto que ha permitido a Netflix tener tanto éxito mientras sus rivales tropezaban.

A lo largo de los años, se han sucedido otras tres notas culturales. Antes de ser liberados, son examinados y analizados durante meses por los máximos dirigentes. Al mismo tiempo, cualquier empleado puede acceder al documento de Google donde se recoge el recordatorio para dejar un pensamiento o comentario.

La última versión del documento, que se publicó internamente el 8 de mayo y pronto se hará pública, pasó por ocho meses de revisión y recibió 1.500 comentarios de los empleados, según Sergio Ezama, director de talento de Netflix. Tiene cinco páginas (la mitad del memorando final de Hastings en 2022) y algunos principios fundamentales han cambiado, aunque ligeramente.

Cuando Hastings tituló su presentación de 2009 “Cultura Netflix”, puso el subtítulo “Libertad y responsabilidad”. La idea era que Netflix confiara en que sus empleados actuarían en el mejor interés de la empresa. Si quieres unas vacaciones, tómate unas vacaciones. Si tienes un bebé y tienes que irte de vacaciones, vete de vacaciones. Los documentos se compartieron ampliamente en toda la empresa sin temor a filtraciones.

Si bien estos principios se mantienen en la práctica, el nuevo memorando destaca primero la filosofía de Netflix de “Personas por encima del proceso”: “Contratamos personas inusualmente empoderadas que prosperan con esta apertura y libertad”.

La prueba del guardián, que se define como “si X quisiera irse, ¿lucharía para retenerlo?” – ahora incluye este descargo de responsabilidad: “La prueba del custodio puede parecer aterradora. De hecho, animamos a todos a hablar periódicamente con sus directivos sobre lo que va bien y lo que no”.

Hay una frase en la última nota que dice: “No todas las opiniones son iguales” porque a medida que la organización ha crecido hasta contar con más de 13.000 empleados, ya no es posible que todos intervengan en cada decisión. “No es escalable”, dijo Elizabeth Stone, directora de tecnología de la empresa.

La empresa nunca está dispuesta a reorganizarse, un rasgo que, según los críticos, ocurre con demasiada frecuencia y deja a muchos empleados preocupados de que puedan ser despedidos en cualquier momento. Hastings ha asumido el cargo de presidente ejecutivo. Ted Sarandos y Greg Peters son los codirectores ejecutivos y el cambio siempre está en marcha. Sin embargo, el último memorando cultural se centra mucho más en cómo el streamer espera que se comporten sus empleados que en un tratado sobre lo que quiere llegar a ser.

“La clave de la cultura de Netflix es que realmente tratamos de pensar sistemáticamente en lo que genera excelencia a largo plazo”, dijo Hastings en una entrevista en video desde su casa en Santa Cruz, California. “Sin duda, mucha creatividad, mucha libertad, mucha atención a la innovación y el intento de atraer y desarrollar personas responsables”.

Habla con los empleados que trabajan en Netflix y la sensación es que los principios culturales se han infiltrado en sus vidas de maneras que no esperaban. Muchos se mostraron escépticos, asumiendo que el memorando en sí era un esfuerzo de relaciones públicas para hacer que la empresa se destacara. Sin embargo, algunas de estas personas ahora lo describen como 80-90% exacto.

Stone, que se casó meses después de unirse a Netflix en 2020, dijo que ella y su esposo “ahora usan cierto lenguaje como, ‘¿Tiene algún comentario para mí?’ Sería el primero en decir en un cóctel que es muy bueno recibiendo comentarios y que todavía está trabajando para darlos.

El documento se interpreta como un objetivo y siempre hay margen de mejora.

“¿Somos siempre totalmente sinceros el uno con el otro? No. ¿Estamos completamente desprovistos de política? No”, dijo Spencer Wang, vicepresidente de finanzas y relaciones con inversores, que ha trabajado en Netflix durante nueve años y medio. La compañía no es “perfecta en todas esas dimensiones, pero yo diría que es una descripción notablemente precisa de qué aspiramos a ser y cómo operamos en general”, dijo.

Reflexionando sobre la presentación inicial, Hastings admitió que “conducir con libertad era atractivo” y añadió: “Era un buen cebo”.

Pero a medida que la empresa creció, algunos empleados utilizaron el concepto de libertad y responsabilidad, que muchos redujeron a “FNR”, como justificación para hacer lo que querían. Un año un asistente gastó 30.000 dólares, según un funcionario de la empresa, porque no había ninguna norma que prohibiera la actividad.

“Nos preocupamos por la libertad cuando genera excelencia, no un fin en sí misma”, dijo Hastings. “En retrospectiva, este es el borrador que desearía tener hace 15 años”.

Desde el principio, Netflix nunca iba a ser un lugar donde la mayoría de la gente permanecería durante toda su carrera. No existen contratos de trabajo y un empleado, cualquiera que sea su rango, puede ser despedido en cualquier momento.

Si bien pocos se van por iniciativa propia (las renuncias voluntarias han oscilado entre el 2,1 y el 3,1 por ciento en los últimos dos años), a alrededor del 9 por ciento se le pide que se vaya cada año. Esto puede ser un alivio para quienes describen el ritmo como agotador y consideran insostenible el principio clave de la empresa de ser “desagradablemente emocionante”. La compañía advierte en la nota que el concepto podría llevar a “muchas personas” a elegir otras ubicaciones “que sean más estables o tengan menos riesgo”.

Si bien algunos empleados, incluidos los dos codirectores ejecutivos, han estado en Netflix durante más de 15 años, muchos consideran un logro significativo permanecer en Netflix durante cinco años.

Sin embargo, algunos encuentran la presión estimulante. Brandon Riegg, vicepresidente de no ficción y deportes, dijo que a menudo se sentía sofocado al trabajar en estudios de entretenimiento tradicionales. Él llama a la cultura de Netflix “un salvavidas” que le ha permitido generar un impacto que no habría sido posible en un estudio tradicional. Hace cinco años convenció a sus jefes para serializar por primera vez episodios del reality show “Rhythm + Flow”. Esta práctica se ha repetido con otros reality shows como “Love Is Blind” y programas con guión como “Bridgerton” y “Stranger Things”.

Dijo que aunque la estrategia iba en contra de lo que Netflix había hecho en el pasado, los ejecutivos estaban dispuestos a probarla.

Su enfoque, dijo Riegg, fue que “te contratamos, y si crees que esto es lo mejor, y has cultivado la disensión, y has acogido con agrado todos los comentarios, y aquí es donde estás, vamos”. para ello.”

Hastings parecía relajado durante la entrevista en video, y eso puede deberse a que se ha deshecho del desfase horario y los horarios “locos” que lo desgastaban como director ejecutivo. (Su nueva vida de filantropía y la propiedad de una montaña de esquí también podrían ayudar).

O tal vez sea porque ya no está sujeto a la retroalimentación constante por la que la compañía es conocida, algo que muchos empleados encuentran desorientador cuando ingresan al vórtice de Netflix, especialmente aquellos que vienen de fuera de Silicon Valley.

El Sr. Wang dijo que recibir comentarios sinceros estaba bien, pero que como asiático-estadounidense, al principio le resultó difícil brindarlos porque “chocaba con mi origen cultural”. Más recientemente, dijo, le han dicho que es “demasiado directo”, por lo que ahora está trabajando para ser más sensible.

La Sra. Stone, directora de tecnología, dijo recientemente que estaba en una hora feliz en la ciudad de Nueva York donde un ingeniero se presentó y continuó diciendo: “Soy el ingeniero que escribió el error en el código que rompió el servicio dos veces”. hace semanas.”

“Él sabía que presentarse de esa manera provocaría una buena conversación sobre qué es la cultura de mejora”, dijo. “No fue como, ‘¿Por qué esta persona sigue aquí? Esta persona debería ser despedida’”.

En cuanto al Sr. Hastings, puede que no tenga que aceptar más comentarios, pero aún puede repartirlos. Dijo que apreciaba que Sarandos y Peters esperaran un año después de su partida para reformular el memorando cultural como si fuera suyo.

“Es un 10% mejor”, dijo. “No es radicalmente mejor, pero es tan buena como cualquier mejora que haya logrado. Entonces eso es un cumplido.

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